Малый и средний бизнес Деньги

Мировой экономический кризис заставил вспомнить о концепции созидательного разрушения. По мнению экспертов, гибель целых секторов прежней экономики и возникновение новых лидеров, идей и концепций неизбежны.

Прогресс не знает жалости. Рождение нового по жизни сопровождается исчезновением, уходом, уничтожением отжившего старого. Машины нанесли смертельный удар по коневодству. Строительство газопроводов привело к демонтажу всей инфраструктуры производства и подачи светильного газа и так далее Точно так и в бизнесе: каждая компания, упрямо цепляющаяся за привычные продукты, решения и процессы, может не просто оказаться на обочине прогресса, но и совсем прекратить свое существование.

Концепция созидательного разрушения (creative destruction) не нова. Ее в первый раз сформулировал еще в начале 1940-х годов эмигрировавший в США австрийский экономист Йозеф Шумпетер.

"Двигатель капиталистической экономики приводится в движение новыми товарами и потребителями, новыми методами производства и доставки, новыми рынками, новыми формами промышленной организации, которые рождаются на капиталистическом предприятии", - писал ученый. Подобно живой природе, капитализм безостановочно эволюционирует, этот процесс сопровождается уничтожением устаревших и потерявших эффективность форм. Но это разрушение имеет созидательный характер - беспрестанное обновление составляет суть капиталистической конкуренции - соперничество не одного отличного с иным, а отличного с лучшим.

Солидные, которые существуют десятилетиями компании нечасто оказываются творцами прогресса (точнее - практически никогда). Обычно, технологические и управленческие прорывы - продукт усилий дерзких новеньких, не отягощенных традициями. Любая промышленная революция выводит на вершину новых игроков. К примеру, практически все лидеры современного сектора информационных технологий появились не позднее конца 1960-х годов (а то и в 1980-е годы), когда, собственно, создавалась его техническая база. Из данного вытекает принципиальный постулат: рынок по жизни развивается быстрее, чем отдельная компания.

Темпы прогресса определяются эффективнейшим сейчас игроком, который чрезвычайно проворно может утратить свое первенство, уступив новому кратковременному лидеру. По этой причине каждой компании, чтобы просто сохранить свои позиции, необходимо проворно двигаться, воспринимать новое и, соответственно, своевременно отказываться от комфортного и привычного старого, то есть разрушать себя изнутри, пока это не сделали снаружи неумолимые рыночные силы. Но для данного нужно все время преодолевать барьеры отрицания. Ликвидация устаревающих, но до сих пор выгодных направлений бизнеса по жизни наталкивается на сопротивление со стороны менеджеров, которые лишаются своих направлений, профессионалов, чьи знания и умения оказываются больше не нужными, сотрудников, которые рискуют потерей своих рабочих мест. Компаниям, которые решилися на радикальные перемены, приходится преодолевать боязнь "каннибализации" собственных продуктов, утери важных клиентов, который времен уменьшения доходов. Зачастую отправной точкой для подобных изменений становится кризис, когда терять нечего, а решительные, вообще и рискованные действия могут принести успех.

За неспособность проворно меняться компании обычно платят высокую стоимость. По сведениям консультантов компании McKinsey Ричарда Фостера и Сары Каплан, из 500 компаний, вошедших в биржевой индекс Standard&Poor's в 1957 г., к 1998 г. остались 74, из них только у 12 курс акций рос быстрее, чем индекс S&P в целом. Следовательно, можно предположить, что из нынешних рыночных лидеров через четверть сотни лет 2 трети будут поглощены либо утратят свои передовые позиции.

Непрерывное "устойчивое развитие" - миф, утверждают апологеты концепции созидательного разрушения. Да, занимаясь постепенным улучшением привычных бизнес-процессов, можно удачно выжить в своей маленький комфортной рыночной нише и существовать там довольно долго. Но рано либо поздно и данный уютный уголок разрушит неумолимое время. Это утверждение, разумеется, нельзя считать аксиомой.

Так, компания Coca-Cola в течение более чем 100 лет продает, на самом деле, один и тот же продукт - сладкий коричневый газированный напиток и "обрамляющий" его бренд. Впрочем устойчивость и постоянство Coca-Cola в немалой степени определяются и ее способностью вести непрерывный отбор рекламных концепций, хватаясь за те, которые дадут нужный эффект в этот конкретный период времени, немедленно отказываясь от тех, которые прекратили приносить максимальную пользу. Многие компании, чья история исчисляется десятилетиями, начинали свою деятельность совершенно не в тех сферах, в которых представлены сегодня.

К примеру, который информацион гигант IBM на заре своей деятельности производил пишущие машинки. Компания Nokia начинала свой путь с изготовления бумаги и резиновых галош. А промышленный конгломерат 3М, который подарил миру, в частности, клейкую ленту "скотч", был сначала создан для разработки маленького месторождения абразивов.

Однако, не все компании проявляют рыночную дальновидность. Обычно, к созидательному разрушению их подталкивает острый кризис - внутренний либо который, системный делает невозможной работу по старым правилам. Кое-когда отрицательные изменения происходят неспешно и незаметно. Между прочим, кое-какие (чрезвычайно немногие) компании смогли превратить созидательное разрушение из единовременной акции, которая вызвана кризисными обстоятельствами, в непрерывный процесс самообновления.

Тут на ум приходит во-первых компания Intel, основатель которой Энди Гроув создал модель "управляемого хаоса", благодаря чему Intel одно время контролировала около 85% мирового рынка микропроцессоров. Энди Гроув доказывал, что любой бизнес в своем развитии проходит S-образную кривую роста доходов. За подготовительным периодом следует резкий подъем, который постепенно превращается в стагнацию. Чтобы не допустить такого исхода, он предлагал стимулировать резкие изменения тотчас же после прохождения "второй точки перегиба", пока не началась губительная инерция.

С данной целью Intel в течение ряда лет фактически конкурировала сама с собой, выпуская микропроцессоры новых поколений, которые обесценивали ее же продукцию, которая появилася на рынке всего двумя-тремя годами раньше. Некоторое замедление данного процесса в середине 2000-х годов немедленно привело к тому, что Intel пропустила удар со стороны компании AMD, которая потеснила ее на мировом рынке микропроцессоров.

Благо нестабильности

Однако, концепция созидательного разрушения может относиться не только к компаниям, но и к странам. Сегодня кое-какие профессионалы рассматривают с такой точки зрения обрушившийся на мир экономический кризис, который, по их мнению, может и должен создать условия для новых прорывов и возникновения новых лидеров. Между прочим, кое-какие эксперты склонны считать, что в Европе созидательное разрушение буксует, в отличие от США, где похожие изменения происходят более бурно.

"Один из фундаментальных принципов экономики - неудача допустима и не вызывает страха, - отметил в своем блоге популярный интернет-автор Джозеф Вейзенталь. - Банкротство, крах - не столько чей-то конец, сколько возможность получить важный опыт и чему-то научиться на ошибках - своих либо чужих. И в случае, если кризис привел к разорению, фактической национализации либо поглощению ряда компаний и банков, пускай даже относящихся к деловой элите, тем лучше! Рынок сам выявил свои мало жизнеспособные части, которые обречены на разрушение. Значит, вместо них появится кое-что новое и, безусловно, более эффективное."

Главный вопрос, который возникает во время кризиса, - не кто виноват и даже не что делать, а чему можно научиться? Для прогресса одинаково ценны и инновации, неудачи. И тот кризис, в котором теперь расположен, например, Украина, также открывает широкие возможности для применения на практике концепции созидательного разрушения. В украинской экономике (даже в случае, если вынести за скобки политику) существует немало неэффективного, который устарел, чуждого, что может и должно быть разрушено кризисом до основания. А там можно будет и создание чего-то нового начать - с чистого листа. При этом, правда, придется пройти через "долину смерти" - труднейшую стадию, когда старого УЖЕ нет, а нового ЕЩЕ нет. Но кто сказал, что будет легко?

Созидательное разрушение в действии

Финская компания Nokia в конце 1980-х годов, накануне "мобильного бума", представляла собой типичный промышленный конгломерат, который занимался разными видами деятельности. Телефонное оборудование было только одним из многих направлений, руководство проявило незаурядную храбрость, когда приняло решение продать все другие подразделения во благо развития мобильной связи.

Корейская компания Doosan сначала специализировалась на производстве потребительских товаров. В частности, ей принадлежало 70+% корейского рынка пива и крепкого алкоголя. Выход на рынок Кореи международных брендов подорвал позиции Doosan, поставив ее на грань банкротства. Чтобы преодолеть кризис, руководство компании решилось на продажу большей части подразделений, включая те, которые приносили компании максимальную выручка. Взамен Doosan приобрела компанию Korea Heavy Industries & Construction - национального гиганта тяжелой индустрии, строителя электростанций и атомных реакторов.

Американская компания Corning неоднократно за свою более чем 150-летнюю историю меняла главные направления бизнеса, продавая или закрывая подразделения, чтобы сосредоточиться на более перспективных идеях. В 1960-е годы данная компания была самым крупным в США производителем электроламп и кинескопов.

Впрочем в 1970-е годы данные рынки стали приходить в упадок вследствие расширения японского (а после этого и корейского) экспорта. В качестве нового приоритетного направления бизнеса Corning выбрала производство оптического волокна. Впрочем кризис 2001 г. привел к резкому уменьшению спроса, а возникновение в данном секторе новых игроков повлекло уменьшение рентабельности оптико-волоконного производства. Тогда Corning опять совершила крутой поворот, приобретя новую специализацию поставщика специального стекла для жидкокристаллических экранов и мониторов.